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9大分析模型,经典商业思维,值得借鉴

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企业管理模型分析是一种基于各种成熟和成熟的管理模型来分析问题的方法。根据企业管理中的不同问题,最有效的模型分析往往可以事半功倍。

1。波特的五种竞争力分析模型

波特的五种竞争力分析模型广泛应用于许多行业的战略制定中。波特认为,在任何行业,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是服务,竞争规则都包含在五种竞争力量中。这五种竞争力是企业之间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力和买方的议价能力。这五种竞争力决定了企业的盈利能力和水平。

竞争者

企业之间的竞争是五种力量中最重要的。只有那些比竞争对手更有优势的策略才能成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素包括:行业增长、固定(存储)成本/附加值的周期性生产过剩、产品差异、商标所有权、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争对手的多样性、公司风险、退出壁垒等。

新进入者

企业必须对新进入者保持足够的警惕。它们的存在将使企业做出相应的反应,这不可避免地要求企业投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素包括:经济规模、专利产品差异、商标排他性、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

买方

当用户集中分布,大规模或大批量时,他们的议价能力将成为影响行业竞争实力的主要因素。

决定购买者实力的因素有:购买者相对于企业集中度的集中度、购买者的数量、购买者相对于企业转换成本的转换成本、购买者的信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌排他性、质量/性能影响、购买者的利润、决策者的激励。

替代产品

在许多行业中,企业会直接或间接地与在其他行业生产替代产品的公司进行竞争。替代品的存在为产品价格设置了上限。当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。

决定替代品威胁的因素包括:替代品的相对价格表现、转换成本以及客户使用替代品的倾向。“供应商”供应商的议价能力将影响该行业的竞争程度,特别是当供应商垄断程度高、原材料替代品少或者转用其他原材料的转换成本相对较高时。

决定供应商实力的因素包括:投入的差异、供应商和行业内企业的转换成本、替代投入的现状、供应商的集中度、批量对供应商的重要性、与行业总采购量相关的成本、投入对成本和特征的影响、行业内企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

2。“SWOT”是四个英语单词的缩写:优势、劣势、机会和威胁。该模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势、劣势、机遇和挑战,总结企业内部和外部研究成果的方法。

S -优势:企业在外部市场环境和内部运营方面相对于其他竞争对手的优势的比较分析;

W -弱点:企业在外部市场环境和内部运营方面与其他竞争对手相比的弱点的比较分析;

O机会:分析下企业的发展机会

空间矩阵有四个象限,分别代表企业采用的四种战略模式:进取型、保守型、防御型和竞争型。该矩阵的两个数轴分别代表企业的两个内部因素:财务优势和竞争优势;两个外部因素环境稳定性和工业优势。这四个因素对企业的整体战略地位最为重要。

建立空间矩阵的步骤如下:

1)选择一组构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的变量;

2)构成FS和IS的每个变量都有一个从1(最差)到6(最好)的分值。另一方面,构成专家系统和专家系统轴的变量的分值从-1(最佳)到-6(最差);

2)将每个数轴上所有变量的得分值相加,分别除以每个数轴上变量的总数,得到FS、CA、is和es各自的平均得分;

4)在各自的数字轴上标记金融服务、金融服务、信息服务和经济服务的平均分数;

5)将X轴上的两个分数相加,并在X轴上标记结果。将Y轴的两个分数相加,并将结果标记在Y轴上。标记x轴和y轴的交点;

6)从空间矩阵的原点到X和Y值的交点画一个向量,这个向量表示企业可以采取的策略类型。

SPACE矩阵应根据被研究企业的情况和尽可能多的事实信息来制定。根据不同类型的企业,空间矩阵的轴可以代表许多不同的变量。例如,投资收入、财务杠杆比率、偿付能力、流动现金、流动资本等。

4。SCP分析模型

SCP(结构、行为、绩效)模型,分析当行业或企业受到表面影响时可能的战略调整和行为变化。

SCP模型从特定的产业结构、企业行为和经营成果三个角度分析外部冲击的影响。

外部影响:主要指企业外部经济环境、政治、技术、文化变化、消费习惯等因素的变化;

行业结构:主要指外部环境的变化对企业所在行业可能产生的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模式的变化等。

企业行为:主要指企业为应对外部冲击和产业结构变化而可能采取的对策,包括相关业务单元的整合、业务的扩张和收缩、经营方式的变化、管理的变化等一系列变化。

经营业绩:主要指企业在外部环境变化的情况下,经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

5。战略时钟“战略时钟”是分析企业竞争战略选择的工具。该模型为企业的管理者和顾问提供了一种思考竞争战略和获得竞争优势的途径。战略时钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本相似,因此顾客在购买时选择一个企业而不是另一个企业可能有以下原因:

1)该企业的产品和服务价格低于其他企业;

2)客户认为该企业的产品和服务具有较高的附加值。

低价格和低价值战略:采用路线1的企业关注价格敏感的细分市场的情况。企业采用这种策略来降低产品或服务的附加值,同时降低产品或服务的价格。

低价策略:采用路线2的企业是建立竞争优势的典型方式,即在包装产品或服务质量的同时降低产品或服务的价格。然而,这种竞争策略很容易被竞争对手模仿,也降低了价格。在这种情况下,如果一个企业不能把价格降低到低于其竞争对手的水平,或者如果客户由于价格低而不能对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能弊大于利。为了以这种方式取得成功,企业必须获得成本领先地位。在那里

混合战略:采用路径4的企业将为客户提供感知的附加值,同时保持低价。然而,这种高质量低价策略的成功不仅取决于企业理解和满足客户需求的能力,还取决于维持低价策略是否有成本基础,这是很难模仿的。

集中差异化战略:采用五号线的企业可以采用高质量、高价格的战略在行业内竞争,即以特别高的价格为用户提供更高附加值的产品和服务。然而,采取这种竞争战略意味着企业只能参与特定市场领域的经营和竞争。

高价撇油策略:采用渠道6、7和8的企业通常处于垄断地位,无论产品成本和产品或服务团队的附加值如何。企业采用这种管理策略的前提是市场上没有竞争者提供类似的产品和服务。否则,竞争对手很容易赢得市场份额,并很快削弱采用这种战略的企业的地位。

6。波士顿分析矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的。该模型主要用于协助企业进行业务组合或投资组合。

矩阵轴上的两个变量分别是业务部门所在市场的增长程度和所占市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且以不同的方式进行管理,这导致了公司寻求其整体业务组合的方式。

Taurus:在低增长市场拥有较高市场份额的企业将产生健康的现金流,这些现金流可用于向其他行业提供资金和发展业务。

瘦狗:在低增长市场中市场份额相对较低的企业通常是拥有中等现金流的用户。由于他们的竞争地位薄弱,他们将成为一个现金陷阱。

Stars:在高增长市场中拥有相对较高的市场份额通常需要大量现金来维持增长,但拥有强大的市场地位会产生更高的报告利润,而且它们可能处于现金平衡状态。

问题:在快速增长的市场中市场份额相对较低的企业需要大量现金流入,以便为增长筹集资金。

波士顿矩阵有助于为每家公司的业务组合提供一些解释。如果与其他分析方法一起使用,将会产生非常有益的结果。波士顿矩阵可用于检查企业的每个业务部门的运营情况,通过榨取“现金奶牛”来支持“企业之星”,检查有问题的儿童,以及确定是否出售“瘦狗”。

但是这个矩阵的假设是,经验曲线在市场中起作用,拥有最大市场份额的公司将是成本最低的生产商。这种矩阵模型过于简单,企业的实际操作要复杂得多。

7。通用电气行业吸引力矩阵

该模型是通用汽车和麦肯锡使用的三重矩阵。该矩阵的两个轴分别代表市场吸引力和业务部门的优势或竞争地位。矩阵中特定业务单元的位置是通过分析特定业务单元和行业来确定的。通过对这两个变量进行评分,可以确定业务部门在矩阵中的位置,并据此确定业务部门采用的策略。

为了吸引市场,需要考虑的主要因素有:

行业:绝对市场规模、增长率、价格敏感度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等。

环境:政府法规、经济环境、货币风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务部门的实力或竞争地位,需要考虑的主要因素有:

当前优势:市场份额、市场份额的变化趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等。

持久性:成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等。

评分时,每个标准有三个等级。如果标准的重要性有很大的不同,就应该进行加权以获得更平均的分数。

1-选择性/回报

2-重组/收获

2-风险/退出

2-再投资/领导

5-投资/增长

6-目标增长

通过确定业务部门在矩阵中的位置,其要实施的主要策略可能是:

1)投资以建立位置;

2)通过平衡现金产生和选择性使用现金来维持状态;

3)放弃并退出市场

通过这样一个矩阵,企业可以确保资源的合理配置,也可以根据发展中业务和发达业务的混合、现金产生和现金使用之间的内在一致性来平衡业务。

8,34矩阵

34矩阵是由波士顿咨询集团提出的。该模型用于分析企业在成熟市场中的竞争地位。

在一个稳定竞争的市场中,市场竞争的参与者一般分为三类:领导者、参与者和幸存者。赢家通常是指市场份额超过15%的企业,它们可以对市场变化产生重大影响,如价格和产量。参与者通常指市场份额在5%至15%之间的企业。虽然这些企业不能对市场产生重大影响,但它们是市场竞争的有效参与者。幸存者通常是那些填补部分市场的人。这些企业的市场份额很低,通常不到5%。

在有影响力的领导者中,企业的数量肯定不会超过三家,而在这三家企业中,最强大的竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这个模型由以下两个条件决定:1)在任何两个竞争者之间,2: 1的市场份额似乎是一个平衡点。在这个平衡点上,无论哪个竞争对手想要增加或减少其市场份额,这都是不现实的,也不会超过收益。这是一个基于观察的经验结论。

2)如果市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验结论,但从经验曲线之间的关系来推断并不难。

9。价值链模型

价值链模型是由波特首先提出的。波特认为,企业的竞争优势来自于设计、生产、营销、交付等过程和辅助过程中的许多分离活动。这些活动中的每一项都有助于企业的相对成本地位,并为企业的竞争优势奠定基础。价值链模型将企业的行为分解成许多战略相关的活动。正是通过实施这些比竞争对手更便宜或更好的重要战略活动,企业才能赢得竞争优势。

value活动分为两类:基本活动和辅助活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、买方转移和售后服务的各种活动。

辅助活动是辅助性的基本活动,通过提供采购投入、技术、人力资源和各种公司范围的功能来支持基本活动。

任何行业都有五种基本的竞争活动:

内部物流:与接收、储存和分配相关的各种活动,如原材料处理、储存、库存控制、车辆调度和返回供应商。

生产操作:与将输入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、装配、设备维护、测试等。

外部物流:与集中、储存和向买方交付产品相关的各种活动,如成品库存管理、原材料处理、运输车辆调度等。

市场营销:为购买者提供购买产品的方式并引导他们购买的各种活动,如广告、促销、销售团队、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值相关的各种活动,如安装、维护、培训、备件供应等。

任何行业所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型:

采购:指为企业价值链采购各种投入的活动。采购不仅包括企业生产原材料的采购,还包括与辅助活动相关的采购行为,如研发设备的采购等。

技术开发:每项价值活动都包含足够的技术,无论是技术诀窍、程序还是工艺设备中包含的技术。

人力资源管理:包括各类人员的招聘、雇用、培训、发展和薪酬等各种活动。人力资源管理不仅起着基础性和辅助性的辅助作用

销售回报/相对市场份额矩阵又称销售回报和相对市场份额矩阵,主要用于分析企业不同业务单元或产品的发展战略。该模型认为,一个业务单元或产品在市场中的销售量应与其在市场中的相对份额成比例,并且该业务单元或产品的销售量越高,该业务单元或产品向企业提供的销售回报就越高。

一个企业的某个业务单元或产品的销售量从低到高不断增加,在一个“渠道”内其相对市场份额和销售回报也从低到高不断增加。如果业务单元或产品的销售量增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额减少,则企业此时不应进入其他领域,而应专注于改善业务单元或产品的经营状况。

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